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  • 送到家門口的經營學:宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA


    10 九月 2015 寶鼎出版

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    你是站在「供給者」,或是「使用者」的立場思考?

    我們在每個月的定期會議上,都會針對宅急便的服務品質進行檢討,雖然每次都不停重申,要在服務這方面作出特別的差異,但情況卻一直都沒有好轉。我曾經在會議上大發雷霆,忍不住破口大罵起來。那時如果是偏遠地方達不到要求還情有可原,沒想到連東京二十三區內隔日送達的比例都低到難以想像,才讓我當下難掩心中怒火。

    眼看服務品質表上的達成率低到不堪入目,管理現場的幹部竟然還回覆我:「早上到貨的包裹我們都會馬上出門送件,所以大概還不到中午就已經都配送得差不多了。」聽到這麼不負責任的回答,我馬上破口大罵:「你是在睜眼說瞎話嗎?目前表上顯示出來的成績,明明白白就是告訴我們隔日送達的未送達率,還處在兩位數的階段。」後來員工才解釋道:「雅瑪多運輸都在隔日就到達送貨地點登門拜訪,只不過常常都會發生客人正好外出的情形,所以我們就只好再把包裹帶回,隔日再行送件。」

    聽到員工的說明我才恍然大悟,畢竟問題如果是出在客人不在家而無法送達的話,便不能怪罪於員工。那時我就和現場的員工討論:如果是這樣的話,或許我們應該改變未送達率的算法才對,最後就以這個結論結束當天的火爆場面。

    從那天開始我每天都輾轉難眠,就算在夜裡也總是掛記著這件事情。經過好幾天反覆思量的結果,我才終於領悟出一個道理。

    站在雅瑪多運輸員工的立場來看這件事,會認為我們千里迢迢、專程送件上門,卻遇到客人不在家,害我們無法送貨,所以一切都是客人的錯。然而,事實真是如此嗎?聽聽客人們的心聲,似乎又不像員工們想像般可惡。因為客人又不是一整天都外出,只是貨送來時剛好碰上他們去附近採買的時間,也不過逛個半個小時就回家,接下來的一整天就待在家裡了。所以站在客人的角度來看,會認為宅急便是故意挑他們外出時才來送貨,根本就是宅急便莫名其妙⋯⋯。乍聽之下,兩方的說辭似乎都非常有道理。

    想到這裡我才突然領悟到,提供服務給客人的供給者、還有被服務的使用者,兩者的理論和立場大半都是對立的。然而在這種情況下,供給者通常也都會一味的站在自己的立場評判事物,換句話說,就是自以為是的認為自己沒有錯。所以,如果供給者只想提供以自我為中心的服務,這種想法和態度恐怕會讓人覺得非常離譜吧!

    我們常常在餐廳看到,有客人因為服務人員的態度不佳而當場發怒。或許這些餐廳的老闆會說:「已經嚴厲地管教過員工們該如何接待客人。」但實際上,像是同事間因為聊天聊過頭、而沒發現客人已經舉手要求服務很久了,這恐怕才是天天上演的真實戲碼。

    因此,我非常認真地對客人外出的問題擬定對策。畢竟要收貨的客人不可能會一天到晚都在家,再說也有很多家庭是全家人都得外出工作,而無人在家等貨。我們針對比較大的幾個商辦用地調查過,這些地方大約有四成的家庭白天都沒有人在家。

    話說回來,我現在要擬的對策並不是針對客人外出時該怎麼辦,而是換個角度去思考,應該如何在客人在家的時候送貨。我認為在客人在家時才登門拜訪,是宅急便的義務。如果上午送貨時,剛好遇到客人外出,那我們就應該下午再送一次;下午送貨時如果沒人應門,那我們就得等到晚上再去送貨。即便全家人都出門工作,傍晚七點左右應該也回到家了。所以,宅急便應該連晚上也都要配送才對。

    宅急便最初的策略,是集貨和配送作業都在傍晚六點左右結束,但為了因應現實狀況,我們延長作業時間到晚間八點(現在是九點)。自從我們將策略調整為在家時進行配送以後,服務品質就有很明顯的進步。

    自動自發的工作模式

    以往在配送商業貨物的時候,業務主角是各分店的業務經理。業務經理和貨主的出貨負責人必須有非常良好的關係,才能成功地簽定配送契約;一旦有了這張配送契約,才能確保每日都能得到配送的訂單。為了建立彼此良好的關係,有時候就會請他們吃飯,或是會邀請他們一起去打高爾夫球等,只要不怠慢地下功夫在穩固彼此的情誼上,就能確保有穩定的收入。

    業務主管從貨主那邊得到出貨指示後,司機就會啟程到貨主的工廠或倉庫,找出貨負責人取貨。每日的工作流程都是固定的,沒什麼特別需要花心思考慮或猶豫的問題。

    然而這一套完全無法在宅急便市場派上用場,畢竟貨主是不特定多數的家庭主婦,每日出貨目的地也全不相同,更何況根本無法事先得知任何出貨訊息。

    我想了又想,除了讓站在最前線衝鋒陷陣的司機接上天線,以獲得出貨消息之外,再也沒有其他的對應方法了。因此雅瑪多運輸在宅急便一開始,就將整個事業的運作體制明訂為:以最前線的司機為招攬業務以及完成作業的主角,並將以往貨運「司機」的名稱改成「業務司機(SD)」。

    成立宅急便當初,常常有人會問我:宅急便和郵局小包到底有什麼不一樣?如果是以集配作業、以目的地作包裹區分的分類作業、配送作業等這些基本工作來看,宅急便和郵局小包在進行的分工作業當然沒有什麼不同。但是處理宅急便業務的雅瑪多運輸員工們,十分清楚理解自己工作的目的,也背負著完成使命的責任。我深信,這就是宅急便和郵局小包的最大差別。

    舉例來說,在青森進行集貨的員工,對於自己現在整理的貨物,是為了要在明日之前送到仙台、東京,或是大阪,所以才有集貨行為,他們對這件事都是非常有自覺的。所以在集貨的同時,他們會動腦筋思考,眼前的貨物必須在幾點之前完成集貨,也非常清楚知道自己得在幾點之前,將這些貨物裝上送往仙台、東京,或是大阪的運貨車上;他們必須一邊思考一邊工作。他們很清楚自己所負責的並不只是眼前的分工作業,所以不會認為自己只要完成集貨就好。他們會對自己現在集貨的包裹是否能安然地在明日配送到客戶家這件事,抱持責任感進行集貨作業。這就像接力賽的隊伍,每位隊員都會盡全力求得全隊的勝利。這個結果將會造成宅急便與郵局小包,在服務上有所差異。

    在每個工作現場,都會有實行集配工程的SD共同組成集配小組進行作業。每一組都有一位組長,負責調配工作內容。每位SD都會拿著所屬區域的地圖,在上面註記自己集配時的路線順序、特別要注意的危險地區,或是有哪幾位貨主有指定時間等資料,他們都會自己訂定自己的作業流程。宅急便的代收點要設在哪裡,也都是由SD自行判斷和進行簽約事宜,就連開拓新客源也都是由SD負責。

    雅瑪多運輸對於上智大學教授篠田雄次郎氏所提倡的夥伴經營(Partnership)的理念,非常有共鳴,所以決定採用全體經營的概念,建構一套全新的人事制度。因此就在宅急便開始時,同時導入「全員經營」的體制為基本,並於人事和勞務管理兩方面雙管齊下。

    「全員經營」就是全體員工抱持同樣的目標、朝著相同的目的邁進時,每一位員工都會為了達到目標,主動思考該怎麼做並實踐;換句話說,就是靠員工的自主行為來貫徹經營目標。雖然以往的經營方式也都會給予員工明確的目標,但不同的是,這並不是由公司命令或指示員工該如何前進,而是讓員工對自己的分內工作,以責任為前提行動。

    篠田教授說:「已經有很多公司採用夥伴式經營方式,其中也不乏許多成功的案例。日本人非常容易理解這一套經營模式,這也非常適合日本人。」事實上實踐以後,我發現這套模式能讓工作者感受到工作的意義與價值,實現讓員工們樂於工作的理想。

    宅急便的SD有很多既溫柔又親切的人,他們常常都受到客人的誇獎。所有員工接受的訓練和研習都是一模一樣,但是我認為之所以會有這樣的口碑,是因為「設身處地站在客人接受服務的立場,判斷並實踐自己該怎麼做」這種雅瑪多運輸的企業文化,已深植在員工們的心裡。

    業務司機好比「壽司屋」的師傅

    我一而再地告訴雅瑪多運輸的業務司機(SD):「希望你們能以壽司屋的壽司師傅自處。」

    我們進壽司屋以後,第一個要做的決定就是要坐在吧檯還是有桌子的座位。坐在桌子的座位只要選擇松、竹、梅套餐就好,菜單上的套餐內容和價格都標示得一清二楚,結帳的時候一點都不怕會有意外。但如果選擇坐在吧檯前的位置,就可以自由地和壽司師傅一邊聊天,一邊請他們以自己喜歡的食材做出菜單上不一定有的特製壽司;相對的,選擇坐在吧檯前就必須先做好心理準備,因為坐在這裡一定會比坐有桌子的座位付更多錢。但畢竟又不是每天都會上壽司屋用餐,所以應該有很多人會想要坐在吧檯前,隨心所欲地大啖美食。

    壽司屋的師傅每日一早就會到河邊批魚,然後再開始整理今日批到的魚。等客人上門時,師傅們就會為客人說明今日有什麼特別美味的食材,然後點餐。接著又繼續和客人天南地北聊些八卦新聞,藉此拉攏彼此的關係。用餐之間又會不斷穿插業務會話,告訴客人現在什麼魚正當季等,推薦客人一道又一道的餐點。如果客人已經吃飽了,又會勸客人來點口味清爽的紫蘇梅細卷,讓客人再多消費一點。最後聽到客人要買單的呼聲時,就會告訴客人今日的消費金額。這些時尚壽司屋的師傅們個個手腳俐落又八面玲瓏,所以客人也都會想再次上門光顧吧!

    在成立宅急便前那段配送商業貨物的時期,雅瑪多運輸就像是餐飲業中百貨公司的美食街。美食街裡有賣餐券的人、負責點餐的人、製作日本料理的人、製作西餐的人、製作中華料理的人、負責送餐的人、還有整理環境的人等,整個美食街都是以分工的方式進行作業。

    宅急便剛開始時,我就對所有人宣佈:「我們不再是以往百貨公司裡的美食街,此後即將改成以壽司屋的方式來營業。」然後又對業務司機們說:「希望以後你們以壽司屋師傅的態度看待你們的工作。」換句話說,找包裹、寫配送單、送貨、登錄電腦、收錢、回答客人的問題等這些五花八門的工作,全都得靠SD一個人來應付。

    無論遇到怎樣的客人都得靠自己應付,是身為SD最基本的條件。但是剛開始的時候,公司原有的貨運司機們都拒絕這些新的工作內容。

    ────我是因為喜歡開車所以才進雅瑪多運輸工作的。電腦輸入是女性職員的工作。收錢這種事你們還是另請高明吧!如果收到的錢不見了是不是要我們自己賠?這種吃力不討好的事,我才不幹!

    聽到司機們這麼說,讓我非常苦惱。

    因此SD的人才,很多就只好採用剛進公司的新人。原本在商店工作過的店員,就非常適合這份工作。另一方面,原則上如果原本擔任過其他同行的貨運司機,我們也都不會錄取。因為這些人通常都不想做開車以外的工作,基本上他們對全員經營的概念也都不太了解。關於這一點,商店店員原本就要接訂單、叫貨、配送、收錢⋯⋯,理所當然十八般武藝樣樣精通,所以要他們做什麼沒有第二句話,大家都欣然接受。

    然而當初那些舊有的雅瑪多運輸司機,雖然剛開始時並不是心甘情願去做宅急便業務,但當他們在配送時聽到客人們客氣的道謝聲,每個人都覺得非常感動。因為以往運送商業貨物時,他們從來就沒有被說謝謝的經驗。所以當這些司機們在感到非常驚訝的同時,也都心生感激,然後就對自己的工作愈來愈有熱情。

    員工們也是實際做過SD的工作以後,才開始漸漸習慣除了開車以外的工作。而且以往做的是一連串工作中的一件分工,現在從頭到尾一手包辦整件工程,他們都覺得過關斬將的感覺似乎更有挑戰性,也更有工作價值。後來,大家都發現這份工作雖然責任重大很辛苦,但相反的,也更有成就感和工作價值。

    餐飲業也有各式各樣的業態。就算同是美食街,也有車站或機場的餐廳、牛丼連鎖店、日本料理店、燒烤店、速食連鎖店⋯⋯,各種業態都會有他們獨特的樣貌。在這之中,我認為宅急便和壽司屋的共通點最多。

    在壽司屋裡,設備當然非常重要。營造出良好用餐氣氛的設計,當然也是必要條件。但其中最重要的莫過於店員──也就是捏壽司的師傅所擁有的人格特質。比起講些逢迎拍馬、討客人開心的話,我認為最重要的就是能以真誠的態度,換取客人的信賴。當然先決條件是魚類的相關知識以及捏壽司的技術,也一定要夠專業才行。

    宅急便的SD當然一定要先擁有優良的駕駛技術,但是如果只會開車,也是很令人困擾。工作上會用到的日本全國地理,也一定都得裝在腦袋裡不可。然而最重要的條件,就是能設身處地為客人設想的真誠態度。

    在壽司屋裡,無論是老闆還是店員都只是配角而已,店裡最重要的明星非得是師傅不可。反觀宅急便,營業所長或小組長都只是配角而已,最重要的主角一定得是SD。因為我認為宅急便裡SD的重要性非同小可,所以才會拿來與壽司屋的師傅相比。

     

    本文摘錄自《送到家門口的經營學:宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA

    9789862484746-全書封-1送到家門口的經營學:宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA

    作者: 小倉昌男
    出版社:寶鼎出版

     

    圖片來源:condor-airline

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