5年營收2倍成長：這樣的經營計畫如何做？

決定「5年提升2倍營業額」

沒有長期事業計畫的公司無法成長

「丟出去的球一定會落地」──。

當「目前經營的事業」急速成長，會讓人有一種「朝著天空拋出去的球會直接到達月球」的感覺。事實上，那顆球一定會落地。不管你用多猛的態勢把球丟出，結果都一樣。

許多人會在球從半空中墜落之後才發現到這個事實，然後驚慌失措地想著「糟糕，球掉下來了，得趕快丟出下一個球」。

被逼到盡頭時才想著手開創新事物，往往無法順利發展。因為，持續成長而「游刃有餘」和被逼到絕境而「捉襟見肘」時，兩者所做的檢討層級大相逕庭。

所謂的經營不是受限於「眼前」的事物，而是「以長期觀點來思考」。以長期的目光來思考「半年後、一年後、五年後應該會變成什麼樣子」，然後決定現在應該做什麼，這才是正確的經營判斷。

武藏野從一九七七年起就製作「長期事業構想書」（長期事業計畫），當我企劃該構想書，並發表了「五年讓營業額成長兩倍」的經營計畫時，那時的課長（現‧部長）狐塚富夫難掩驚訝地說道。

「社長！這麼離譜的計畫真的可以達成嗎？！」因為長期事業構想書上陳列著一些教人難以置信的數字。

當時我這樣回答。「當然不能啊！」

狐塚聽聞之，一副「果然如此」的表情，心領神會地點點頭。

然而，之後五年，寫在長期事業構想書上的所有數字都與狐塚的期待（？）背道而馳──全部都實現了！

為什麼離譜的計畫可以達成呢？不是「因為景氣好」。也並非「在偶然的機會下發展順利」。而是拜擬定了長期事業計畫之賜，我們可以知道「未來」和「現在」、「理想」和「現實」之間的落差。思考落差產生的原因，慎重擬定對策。即便是再離譜的計畫也得以實現。

以生活周遭的例子來做說明，假設武藏野的某個員工擬定了一個長期計畫為「五年後想在東京都內買獨棟房子」，倒算回去的話便可知「以現在的薪資收入來說是不可能的」。

如果是不可能的事，那麼選擇就有限了。不是「辭掉武藏野的工作，轉換到薪資更好的公司去」，要不就是「放棄獨棟房子，住進出租公寓」……。

如果無論如何都要在都內購買獨棟房子，就要決定「寫辭職信」；如果想留在武藏野，就得決定「持續住在出租公寓」。因為擬定了「五年後想買都內獨棟房」這個目標，才能做出「現在的決定」。

製作長期事業計畫的理由，是為了解「現在該做的是什麼」。透過擬定「五年提升兩倍營業額」的長期事業計畫，「現在應該做什麼」就變得更加明確。

500家公司當中，大多數的「收入和利潤皆增加」

擬定「五年提升兩倍營業額」的經營計畫──。這種計畫和「各位的公司經營計畫」有極大的差異吧？諸多企業都沒有擬定長期事業計畫，也有不少企業沒有具體的目標數據，但是五百家以上接受武藏野經營支援事業部指導的會員企業，都被要求要擬定該計畫。

武藏野於二○○一年成立經營支援事業部，歷經「消失的十年」，二○○八年又發生「雷曼兄弟風暴」事件，正可謂「不景氣」的時代。儘管如此，我負責指導的超過五百家以上會員企業中，沒有一家走到破產的地步。不但如此，多數還持續增加收入和利潤，其中約有百分之二十的會員企業達成「過去的最高利潤」。

理由就在於「五年提升兩倍營業額」的經營計畫。

決定「以數字表示」

如果沒有「夢想」，員工就不知為何而戰

武藏野的「經營計畫書」裡之所以有「長期事業構想書」，大致可區分為兩種理由。一如前所述──因為這麼一來「現在該做的事情」就變得昭然若揭；另一理由則是為了敦促員工產生「幹勁」。

人「沒有夢想就不會努力」。舉例來說，一家營業額十億日圓以上、有三個部長和十個課長的公司，如果發布了「五年後營業額提升至二十億日圓」的長期計畫，員工一定會單純地這樣想。

「那是不可能的事情。」另一方面，也有人會這麼想。

「如果五年後營業額提升為兩倍，公司的規模也會跟著變大，部長增加為六個人，課長則增加到二十人。」

這麼一來，課長就會心想「也許我也可以坐上部長的位子」，而主任也可能會浮現「也許我可以升上課長」的念頭。

「我也有機會」──。事實上，職位數並沒有變成兩倍，但一旦有這種「小小的錯覺」，員工就會產生「夢想和希望」，為此更加努力──因為認為「薪資會穩定地提升」、「有晉升的機會」，員工也會為此更有衝勁。

由於社長擁有「五年提升兩倍營業額」這個帶給人夢想的計畫，員工也同樣地擁有「夢想」。

要隨時以「倒算」的方式思考經營

和許多事情一樣，經營的基本法則在於「倒算」。不是以「計算過去」，而是以「盤算未來」的方式來思考事情。想要進大學就讀，就要從考試日期倒算回去，決定從什麼時候？以什麼方式來唸書比較好。打算結婚也一樣，一旦定下婚禮的日程，就可以決定定席和寄出喜帖的日子。

經營事業也一樣。想要擬定下一期的「經營計畫」，就要先決定結果，然後以倒算的方式判斷必須採取什麼手段以實現達到這個結果。

但是，許多社長在製作經營計畫時都先決定「營業額」，也就是一開始先決定下一期的營業額，最後再導出常態利潤的數字。
我的做法不一樣。我會先決定「常態利潤」，再按照順序回溯「損益計算書（P/L）」。倒算的方式是「常態利潤是多少，所以經費是多少，營業額又是多少」。

如果像許多社長一樣，先設定這一期的總營業額比前一年增加百分之五，再根據這個數字來決定進多少貨？毛利是多少？薪資、經費又是多少……，如此一來便難以製造出利潤。依據所設定的「結果（目標）」，「手段」和「成果」也跟著截然不同。

長期經營計畫也一樣。製作五年後的經營計畫時，先設定「結果（目標）」，再倒算回去的思考邏輯極為重要。

我認為想要成為「絕對不敗」、「強而有力」的公司，與其在五年後「維持現狀」，或者擬定「切合現狀的實際目標」，不如設定五年後「營業額提升兩倍」的標竿要來得適當。

「數字」不需要有根據

「五年後提升兩倍營業額」──。這其中需要有「根據」或「妥當性」嗎？我認為沒有必要。

在武藏野，每次在製作下一期（一年）的「經營計畫」時，總是將「數字」隨意地寫上。盡快決定「數字」是正確的做法，根據或妥當性則是其次。當一個經營者決定「我要多少」時，那就成了「目標金額」，然後再倒算回去，擬定經營計畫。

決定「要創造出這麼多的常態利潤」即可，不管是增加百分之十，或是百分之五十，甚至增加數倍之多都一樣，沒有必要在啟動之前就要求正確性或妥當性。總之先決定「數字」，一旦出現不適當的狀況，再加以修正。

長期經營計畫也一樣。一開始就「決定五年提升兩倍營業額」。接著倒算回去，分析「為達目的要怎麼做」。因為目標相當大，必須改變以前的經營方式，而此時將會發現「公司必須嘗試新的挑戰」。

「經營」不是根據手段來思考目標，而是根據目標來倒算出該採用何種手段。在長期事業計畫中，與其慎填「妥當數字」，將經營者的決定當作「目標數據」來填寫更為重要。

本文授權自天下雜誌/小山昇《5年營收2倍成長：這樣的經營計畫如何做？》