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  • 5年營收2倍成長:這樣的經營計畫如何做?


    9 九月 2015 天下雜誌出版

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    決定「5年提升2倍營業額」

    沒有長期事業計畫的公司無法成長

    「丟出去的球一定會落地」──。

    當「目前經營的事業」急速成長,會讓人有一種「朝著天空拋出去的球會直接到達月球」的感覺。事實上,那顆球一定會落地。不管你用多猛的態勢把球丟出,結果都一樣。

    許多人會在球從半空中墜落之後才發現到這個事實,然後驚慌失措地想著「糟糕,球掉下來了,得趕快丟出下一個球」。

    被逼到盡頭時才想著手開創新事物,往往無法順利發展。因為,持續成長而「游刃有餘」和被逼到絕境而「捉襟見肘」時,兩者所做的檢討層級大相逕庭。

    所謂的經營不是受限於「眼前」的事物,而是「以長期觀點來思考」。以長期的目光來思考「半年後、一年後、五年後應該會變成什麼樣子」,然後決定現在應該做什麼,這才是正確的經營判斷。

    武藏野從一九七七年起就製作「長期事業構想書」(長期事業計畫),當我企劃該構想書,並發表了「五年讓營業額成長兩倍」的經營計畫時,那時的課長(現‧部長)狐塚富夫難掩驚訝地說道。

    「社長!這麼離譜的計畫真的可以達成嗎?!」因為長期事業構想書上陳列著一些教人難以置信的數字。

    當時我這樣回答。「當然不能啊!」

    狐塚聽聞之,一副「果然如此」的表情,心領神會地點點頭。

    然而,之後五年,寫在長期事業構想書上的所有數字都與狐塚的期待(?)背道而馳──全部都實現了!

    為什麼離譜的計畫可以達成呢?不是「因為景氣好」。也並非「在偶然的機會下發展順利」。而是拜擬定了長期事業計畫之賜,我們可以知道「未來」和「現在」、「理想」和「現實」之間的落差。思考落差產生的原因,慎重擬定對策。即便是再離譜的計畫也得以實現。

    以生活周遭的例子來做說明,假設武藏野的某個員工擬定了一個長期計畫為「五年後想在東京都內買獨棟房子」,倒算回去的話便可知「以現在的薪資收入來說是不可能的」。

    如果是不可能的事,那麼選擇就有限了。不是「辭掉武藏野的工作,轉換到薪資更好的公司去」,要不就是「放棄獨棟房子,住進出租公寓」……。

    如果無論如何都要在都內購買獨棟房子,就要決定「寫辭職信」;如果想留在武藏野,就得決定「持續住在出租公寓」。因為擬定了「五年後想買都內獨棟房」這個目標,才能做出「現在的決定」。

    製作長期事業計畫的理由,是為了解「現在該做的是什麼」。透過擬定「五年提升兩倍營業額」的長期事業計畫,「現在應該做什麼」就變得更加明確。

    500家公司當中,大多數的「收入和利潤皆增加」

    擬定「五年提升兩倍營業額」的經營計畫──。這種計畫和「各位的公司經營計畫」有極大的差異吧?諸多企業都沒有擬定長期事業計畫,也有不少企業沒有具體的目標數據,但是五百家以上接受武藏野經營支援事業部指導的會員企業,都被要求要擬定該計畫。

    武藏野於二○○一年成立經營支援事業部,歷經「消失的十年」,二○○八年又發生「雷曼兄弟風暴」事件,正可謂「不景氣」的時代。儘管如此,我負責指導的超過五百家以上會員企業中,沒有一家走到破產的地步。不但如此,多數還持續增加收入和利潤,其中約有百分之二十的會員企業達成「過去的最高利潤」。

    理由就在於「五年提升兩倍營業額」的經營計畫。

    決定「以數字表示」

    如果沒有「夢想」,員工就不知為何而戰

    武藏野的「經營計畫書」裡之所以有「長期事業構想書」,大致可區分為兩種理由。一如前所述──因為這麼一來「現在該做的事情」就變得昭然若揭;另一理由則是為了敦促員工產生「幹勁」。

    人「沒有夢想就不會努力」。舉例來說,一家營業額十億日圓以上、有三個部長和十個課長的公司,如果發布了「五年後營業額提升至二十億日圓」的長期計畫,員工一定會單純地這樣想。

    「那是不可能的事情。」另一方面,也有人會這麼想。

    「如果五年後營業額提升為兩倍,公司的規模也會跟著變大,部長增加為六個人,課長則增加到二十人。」

    這麼一來,課長就會心想「也許我也可以坐上部長的位子」,而主任也可能會浮現「也許我可以升上課長」的念頭。

    「我也有機會」──。事實上,職位數並沒有變成兩倍,但一旦有這種「小小的錯覺」,員工就會產生「夢想和希望」,為此更加努力──因為認為「薪資會穩定地提升」、「有晉升的機會」,員工也會為此更有衝勁。

    由於社長擁有「五年提升兩倍營業額」這個帶給人夢想的計畫,員工也同樣地擁有「夢想」。

    要隨時以「倒算」的方式思考經營

    和許多事情一樣,經營的基本法則在於「倒算」。不是以「計算過去」,而是以「盤算未來」的方式來思考事情。想要進大學就讀,就要從考試日期倒算回去,決定從什麼時候?以什麼方式來唸書比較好。打算結婚也一樣,一旦定下婚禮的日程,就可以決定定席和寄出喜帖的日子。

    經營事業也一樣。想要擬定下一期的「經營計畫」,就要先決定結果,然後以倒算的方式判斷必須採取什麼手段以實現達到這個結果。

    但是,許多社長在製作經營計畫時都先決定「營業額」,也就是一開始先決定下一期的營業額,最後再導出常態利潤的數字。
    我的做法不一樣。我會先決定「常態利潤」,再按照順序回溯「損益計算書(P/L)」。倒算的方式是「常態利潤是多少,所以經費是多少,營業額又是多少」。

    如果像許多社長一樣,先設定這一期的總營業額比前一年增加百分之五,再根據這個數字來決定進多少貨?毛利是多少?薪資、經費又是多少……,如此一來便難以製造出利潤。依據所設定的「結果(目標)」,「手段」和「成果」也跟著截然不同。

    長期經營計畫也一樣。製作五年後的經營計畫時,先設定「結果(目標)」,再倒算回去的思考邏輯極為重要。

    我認為想要成為「絕對不敗」、「強而有力」的公司,與其在五年後「維持現狀」,或者擬定「切合現狀的實際目標」,不如設定五年後「營業額提升兩倍」的標竿要來得適當。

    「數字」不需要有根據

    「五年後提升兩倍營業額」──。這其中需要有「根據」或「妥當性」嗎?我認為沒有必要。

    在武藏野,每次在製作下一期(一年)的「經營計畫」時,總是將「數字」隨意地寫上。盡快決定「數字」是正確的做法,根據或妥當性則是其次。當一個經營者決定「我要多少」時,那就成了「目標金額」,然後再倒算回去,擬定經營計畫。

    決定「要創造出這麼多的常態利潤」即可,不管是增加百分之十,或是百分之五十,甚至增加數倍之多都一樣,沒有必要在啟動之前就要求正確性或妥當性。總之先決定「數字」,一旦出現不適當的狀況,再加以修正。

    長期經營計畫也一樣。一開始就「決定五年提升兩倍營業額」。接著倒算回去,分析「為達目的要怎麼做」。因為目標相當大,必須改變以前的經營方式,而此時將會發現「公司必須嘗試新的挑戰」。

    「經營」不是根據手段來思考目標,而是根據目標來倒算出該採用何種手段。在長期事業計畫中,與其慎填「妥當數字」,將經營者的決定當作「目標數據」來填寫更為重要。

     

    本文授權自天下雜誌/小山昇《5年營收2倍成長:這樣的經營計畫如何做?

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    作者:小山昇
    出版社:天下雜誌

    圖片來源:stocksnap

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